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年商10億以上の社長は、本当に「細かい」のです。細かいことまで、社員にしっかり伝えます。その結果、社員は、益々やる気を出します。

  年商10億事業構築 矢田祐二 SPECIAL
矢田祐二 SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング 代表取締役 矢田祐二

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

当コンサルタント開催セミナーがあります。

「最近の彼は、天職を得たように目を輝かせて、働いてくれています。そんな姿を見られて嬉しいです。」

教育関係サービスM社長の言葉です。
大きな窓からは、沢山の日の光が差し込んでいます。
矢田も嬉しくなります。いつもの言葉で、尋ねます。
「社長、掴まれましたか?」

「はい、掴めた気がします。やっと社員との距離感が解りました。任せることと丸投げの違いも判りました。」


社長が現場を離れられない、一部の優秀な社員しか出来ない、
この状態を引き起こす要因の中で、特に大きなものが下記になります。

『相手合わせの事業をやっている』

お客様に対し、「何かお困りごとはないですか?」と訊き、その返答を得たら、それを満たすために考える。お客様から「こういうことはできますか?」と要望があれば、それに応えるために調べ創りあげる。
そして、そのお客様のために、提案書を作成する。
『出来ること』がまたひとつ増えることになります。

その結果、並みの社員では売れない、できない事業になっていきます。それどころか、社員が「自社の売り物が解らない」という状態になります。
そうなると、社員は口を閉ざすようになります。経営者層と現場作業層という具合に、大きな溝ができることになります。

また、それはそのまま顧客や市場への、PR力を下げることに繋がります。
何が得意なのか、何が他社より優れているのか、が解らないのです。それどころか、顧客も「売り物は何なのか?何を買えばいいのかが解らない。」という状態になります。

事業には、「フレーム」が必要です。

お客様に対し、「これは、いかがですか?」とメニューを見せ、選べるようにする必要があります。そして、カスタマイズの要望でさえも、ある範囲のなかで組み替えることになります。その要望の状況から、次のメニュー改定時に、定番化するかどうかを検討します。
そして、フレームがあるからこそ、社員でも売れるように、出来るようになります。また、商品を体系的に理解し、説明することができます。

  • 提案書のフォーマットの数字を変え、お客様にプレゼンをする。
  • 基本の生産設備の設計があり、その設計変更を行う。
  • お客様に、あるコンセプトの住宅の外壁の色や扉を選んでもらう。
  • いま成果を出している通販サイトのバナー画像を作成する。

社員には、ある型、すなわちフレームの中で、仕事をしてもらう必要があります。
フレームがあるからこそ、並みの社員でも務めを果たすことができるのです。その商品改良や売るための手法についての意見交換に参加することができます。
そして、フレームがあるからこそ、その中でクリエイティヴを発揮することができます。
このフレームこそが、事業領域なのです。フレームこそが、事業であり、組織なのです。

フレームがないと、社員ではできません。

  • いちから提案書をつくり、プレゼンを組み立てる。
  • 設備の企画書や設計図を、ゼロベースから起こす。
  • お客様にヒアリングを行い、ラフなデッサンを書き、提案する。
  • 成果の出る通販サイトを新規に立ち上げる。

これだけ『広い』と、彼らは自分の務めを果たすことができません。また、クリエイティヴも発揮できません。

このフレームの大きさを設計する必要があります。
フレームの中のクリエイティヴなのです。フレームが無いと、かえって創造性や自主性は発揮できなくなります。

デザインの授業で、白い紙を渡され、「自由に絵を描いてください。」と言われました。・・・何も頭の中で動き出しません。
それよりも、「動物のイラストを描いてください。」のほうが、何かは浮かびやすいのです。キリン、像、ライオン・・・
それよりも、「保育園の子供たちが見て、動物園に行ってみたくなるようなポスターを描いてください。」のほうが、強く何かが生まれそうな予感がします。

人のクリエイティヴを引き出すためには、フレームが必要なのです。限定の中のクリエイティヴです。

しかし、多くの企業は、社員に向けて「自由に絵を描いてください。」と言って、社員のクリエイティヴを潰しています。改善に参加できないようにしています。

また、お客様に向けて「なんでも描けますよ。要望を聞かせてください。」と言っています。そして、「すごくいい絵が描けますよ。」、「10万円になる予定です。」と、目で確認できないものを売りつけようとします。

あるコンセプト(効用、メリット)を基に、メニュー化をする。
これを商品化やパック化と言います。
このフレームこそが、「社長を現場から解放する」、「社員を自発的に動かす」最強の手なのです。そして、年商10億に向けた最初の一歩になります。

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経営者が、経営計画書の作成を進めていくと、ある疑問が湧いてきます。
「細かいことまで書きすぎだろうか?」
マニュアルの作成でも同様に浮かびます。
「どこまで書けばいいのだろうか?」

それを矢田に質問すると、即答があります。
「どこまででも細かく書いていただいてもいいですよ。」
この回答に、多くの社長は驚かれます。
そして、次の質問が続きます。
「細かい社長と思われないでしょうか?(器量が小さいと思われる。信頼を失う。)」
そして、
「彼らのやる気を削ぐことになるのではないでしょうか?」

人は、ある限定のなかで『しか』動けない生き物なのです。
そのため、至る所で「限定」をすることになります。「限定」して、業務を依頼することになります。

営業部には営業活動を、開発部には開発業務を、「限定」します。それにより、高い専門性と効率性を得ることができます。この「限定」こそが、分業なのです。
その時には、売ってほしい商品、開発してほしい技術を「限定」します。この限定が、目標になります。

部長には、今期の目標達成を依頼します。課長には、どんな仕組みを改善してほしいかを伝えます。そして、その際の方針を伝えます。
この「限定」こそが、役職になります。

新入社員に対し、使用するテキストや最初に従事する業務を「限定」します。その時のテキストには、「限定」された態度や作業手順が載っています。訓練制度とは、「限定」なのです。

この限定の中で、社員は働くことになります。
その限定があるおかげで、効率よく作業を覚え、なんとかこなすことができます。
そして、その「限定」があるおかげで、自分で判断し、業務を完遂することができます。また、工夫や改善が可能になります。これが、社員のやりがいに繋がります。

そして、優秀な社員は、その「限定」に対し、自分なりの提案を述べることができます。自社の「限定」がさらに機能を発揮するように、貢献できるのです。
方針書やマニュアルという作業限定書の改定に参画ができます。
これが、優秀な社員のやりがいに繋がります。

冒頭のM社では、ほとんど「限定」されたものがありませんでした。
事業に関する方針書、マニュアル、望ましい態度、各部の役目、、、多くのものが「限定」されていませんでした。
そのため、多くの社員は、その能力を持ちながらも、創造性や自主性を発揮できませんでした。
そんな「不甲斐ない」社員に少しでも変わってもらうために、社長はやる気が起きる仕事の指示を出しました。
「自分の好きにやっていい。」、「どんどん提案してもらってよい。予算は出すから。」

これにより、ある社員は、潰れる寸前まで来ていました。
矢田は訪問した時に、彼の様子を見て、M社長に確認をさせていただきました。そのうえで、進言をさせていただきました、「限定が必要です。」と。

多くの社長は、「限定」されるのが嫌いです。「限定」されることは、窮屈なことだと考えています。それに対し、「自由である」ことや「選択肢が多いこと」を良いことだと考えています。
これは、事業を「創る」役目である社長の特殊能力であり、必要な能力ではあります。

しかし、多くの人にとっては、これは必要の無いことです。そんな能力もありません。限定の無い中で動ける人など、「特殊」なのです。
その社長自身の「特殊」を基準にして、社員に依頼する。それにより、多くの社員は「迷い」潰れていきます。
創業者や行動力のある社長ほど、「自由にやっていいよ。」と、社員に丸投げする傾向を強く持ちます。

これは、「任せる」とはいいません。限定の無い「任せる」は、ただの「丸投げ」です。
それも、相手を潰すつもりの「丸投げ」です。
相手を潰すつもりなら、限定無しで依頼を与えればいいのです。
「好きな商品を開発してみて。」、「新事業を考えて。」、「来期の自分の目標を考えて。」、「考えてどんどん提案して。」
その丸投げには、限定条件となる目的の設定や方向性、予算や期日などがありません。これにより、多くの社員は「動けなく」なります。そして、心を潰していきます。その社員が真面目であればあるほど、その効果は大きくなります。
「自分の好きにやっていいよ。」、「考えてやって。」は、真面目な社員を潰すための常套手段なのです。

「限定」が無いところで、社員はやる気を失っています。
「限定」が有るところで、創造性や自主性が生まれています。

M社では、経営計画書や方針書、マニュアル、社内ルールを作ることで、「限定」を順次増やしていきました。それと合わせるように、社員が意見を言うようになっていきました。新入社員の退職も減ってきました。そして、社内では、社員が集まって話し合っている姿が見えるようになりました。その中心に、彼がいます。

「限定」は細かくて良いのです。どれだけでも細かくても良いのです。
ただし、細かく「言って」はいけません。細かく「書く」のはいいです。

細かく言えば、「器量の狭い社長」と思われます。
それも、やった後にそれを咎められれば、「なぜ、先に伝えてくれないのか?」と不信につながります。良かれと思い行動し、注意される、その繰り返しでやる気は完全に失われていきます。

「限定」を「口」で伝えたときに、それは「不信」や「やる気を失う」状態を引き起こします。
「限定」を「文字」で伝えたときに、「創造性」や「自主性」を引き出します。

細かすぎることの弊害はありません。その逆の、細かすぎ無いことの弊害のほうが、圧倒的に大きいのです。

顧客に何の絵を売るのか、社員に何の絵を描かせるのか、それを決めるのが社長の役目となります。彼らは、その絵を描くことに全力で取り組むことが仕事です。その過程で成長します。
打ち込めるだけの「お題」をお与えください。

 

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年商10億円への経営視点
矢田祐二

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング代表取締役

矢田祐二

執筆者のWebサイトはこちら http://www.yssc.jp/

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