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大きな事務所に移ると、それに合わせて会社も大きくなるってホント?

  年商10億事業構築 矢田祐二 SPECIAL
矢田祐二 SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング 代表取締役 矢田祐二

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

当コンサルタント開催セミナーがあります。

販売支援サービスを展開するF社長は、事務所の移転を検討しています。
テーブルの上に、不動産屋から送られてきた物件資料を拡げます。

「経営者仲間から言われました。事務所を大きくすれば、それに合わせ会社も大きくなると。」

F社長、すぐに動いたものの、決断できない様子です。
「矢田先生は、いかが考えられますか?」

矢田はお答えさせていただきました。
「その理由には賛同しかねますが、事務所を移転するには、良いタイミングです。」


『人の流動を前提とする』

我々は、この考えを一時も忘れてはいけません。
人は辞めます。数年後には、目の前の社員は居なくなります。
優秀な社員は、そのポジションから離れ、仕組みづくりや管理業務に回ってもらいます。誰一人と残りません、誰一人として残しません。

その仕事、そのポジションは、この先もあります。ビジネスモデルに大きな変化やその業務が自動化されるまでは、存在し続けます。

そして、その業務には、人が代わる代わる付くことになります。その人は、そこにある仕組みやマニュアルによって、すぐにその「作業」をこなせる様になります。
そして、その人はその作業に慣れると、徐々にその業務の改善を始めます。それを仕組みやマニュアルに残してもらいます。
時間が経つと、その人は居なくなり、次の人がやってきます。

結果、その仕組みは育っていきます。また、その人も育ちます。

『流動を前提にする』
聞けば、すごく当たり前なことです。しかし、多くの中小企業では、この意識がありません。逆をしています。

『固定を前提にする』
社員は、この先ずーっと居てくれる。
頭のどこかで、そう思っています。居なくなる、ということを疑っていません。
頭では解っているのですが、実際には何もしていません。
そのため仕組みやマニュアルづくりに本気で取り組んでいません。

ある日突然、退職願いが出され、焦ることになります。
そして、その社員に懇願します、「次の人を採用し、引き継ぐまで居てください」。新たに社員を採用し、その二人で引き継ぎ作業をしてもらいます。
この時も、『流動』が頭から抜けています。せっかくのマニュアル化を進める機会を捨てています。引き継ぎを受ける社員は、その内容を「自分のノート」にメモしています。

案件が増えてきたので、人を増やすことになりました。
ベテラン社員のアシスタント業務をやってもらいます。一部の仕事を切り分けるという形で行われます。これは、間違ったやり方です。
正しいやり方は、「そのポジションを明け渡す」です。または、「そのポジションを増設する」、という考えが必要です。

アシスタントに仕事を切り分けていては、そのベテラン社員は、いつまでも次のポジションに移れません。複数のアシスタントに作業を指示し、その進捗や品質のチェックを行っています。そこに、「マネジャー」の役目が発生します。
その「マネジャー」が属人化します。

そして、変わらず「固定」されたポジションが生まれるのです。
新しい社員も、自己完結できる業務が無いために、仕事が面白くなりません。
多くが固定されているために、人も仕組みも、育つ機会を得ることができません。

「流動」を支えるための、仕組みなのです。
「流動」があるから、仕組みが育つのです。

仕組みがある程度出来ていると、一部の社員が入れ替わっても、全く崩れることはありません。基準をクリアした素養(そのポジションで必要となる最低限の能力)さえあれば、自社の訓練体制により、確実にこなせるようになります。または、その瞬間だけ、他の社員に応援を頼むこともできます。

管理者が居なくなっても同様です。
管理者の業務も、仕組みに支えられています。
ルーチン業務である接客や製作の業務は、一般スタッフで回っています。だから、管理者が抜けても、その瞬間で大崩れすることはありません。
他の管理者が兼務する、社長が見るなどで時間を稼いでいるうちに、管理者の補充をします。ただし、仕組みづくりのスピードは、落ちることになります。

管理者業務であろうと仕組みです。管理者にその素養があれば、最低限の業務は回せます。イレギュラーへの判断や部下とのコミュニケーションは、すぐには難しいものがあります。経験を積んでもらう時間を稼ぐことはできます。
「管理者」というポジションも、流動を前提につくっています。

ある優秀な社員が、仕組みをつくりました。
その仕組みを、その当の本人がそのまま回しています。

「最初に仕組みをつくった社員と、それを同じ社員が実行している」。この段階では、その仕組みの完成度は、まだ半分となります。

その優秀な社員が辞めました。または、他の業務に移ってもらいました。
その業務に、他の社員が付きました。
その社員は、その業務を回し始めました。そこにあるマニュアルが頼りです。

「その仕組みをつくった社員と、異なる社員がそれを実行する」。この段階になり、本当の意味でその仕組みが出来たと言えます。

つくった人と、別の人が回したときに、その仕組みはひとつステージを上がったと言えます。そして、その次の人は、新鮮な目で課題を発見し、その仕組みを改善していきます。そして、また人が入れ替わると、仕組みもまた進化します。

そのサイクルを意図して、つくっていきます。
人の入れ替わりのサイクルで仕組みが育っていきます。
その流動のサイクルを回す仕組みをつくるのです。

一つの業務の仕組みをつくっているのではありません。永続的に成長発展させるための流動のサイクルを支える仕組みをつくっているのです。

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「事務所」という仕組みを、どうやって使うか。
上手に使えば、この「事務所」という仕組みほど、費用対効果が高いものはありません。

事務所という仕組みに、どんな狙いを、どんな効果を求めるのか。
出来たその仕組みは、きわめて再現性の高いものとなります。
社員が入れ替わっても、その事務所は同じように効用を発揮します。

年商数億から年商10億に進む時、この「事務所」という仕組みの再構築に向かうことになります。
そのタイミングは明白です。年商10億への事業モデルの変革ができ、ある程度売上げが増え始めたタイミングです。
必勝の集客パターンを行えば、ある率で契約がとれることも解っています。その事業のノウハウや内部でこなす仕組みを積み上げる土台もできています。
このタイミングで、事務所を大きくすることを考えます。
開発の段階を終え、いよいよ展開の段階に移れるのです。

「事務所を大きくすれば、それに合わせ会社も大きくなる」
これは、それらが、ある程度『できた』会社には当てはまります。

事務所の大きさが、その会社のキャパとなります。また、その事務所の大きさが社長の意識に限界を設けることになります。
売上げやスタッフの数に先行して、事務所を大きくしておく必要があります。
事務所が狭くギュウギュウであると、その考え方も打つ手も小さくなります。
ヤドカリは、貝殻を替えることで、大きくなれます。

これが『できていない』会社がやれば、大変なことになります。
仕組みが回り出していない、年商10億の事業モデルに変革できていない。それでは、たちまちその固定費は重くのしかかります。
特に、社長がまだ案件に関わっているようでは、さらに「社長は作業漬け」になります。その固定費を補うために、もっと頑張って仕事を獲ろうとします。そして、さらに浸かっていきます。

事務所に対しても、仕組みという認識が必要です。その認識を持って、事務所を再構築します。その事務所が出す何かしらの雰囲気は、事業の発展に貢献をしてくれます。

そして、それ以上に『事務所を移転する』ことに大きな意味があります。
創業当時の事務所には、属人的な多くのものが残っています。
身内や創業メンバーと立ち上げた事務所には、一般の社員では開けられない棚があります。また、過去の帳簿や変色した書類など、が奥に眠っています。
そして、事務所の契約はもちろん、LANの構築や事務機器の購入も「身内」でやってきました。

それが、事務所の移転によって、断ち切られます。
過去の棚や多くの書類は廃棄されます。そして、新しい事務所のなかで、再構成されることになります。それぞれの置き場は、テプラで明記されます。そして、事務所の契約やLANの構築も行われます。それらは、すべて社員の手で行われます。
それにより、事務所と言う仕組みは、ひとつステージを上げることになります。

社員によって再構築された事務所は、社長の目からは明らかに違って見えます。
社長からは、「解らない」部分がほとんどになっています。「身内」にとっても、その自分たちが関わらずに構築された空間のなかでは、「いち社員」という気持ちになります。
人に仕事が付いているのではなく、仕事に人が付いている状態に、大きく変えることができます。

社員は、自分たちで構築した事務所なだけに、その後の改善も自分たちで行うようになります。コピー機までの導線を考えたり、壁のホワイトボードを工夫したりします。観葉植物もいじります。
それが、昔の身内で立ち上げた事務所では、触れようとはしないのです。社員もお客様のような居心地です。

事務所と言う仕組みの『主』を、社員に移すことになります。
このタイミングでの、『一回目』の事務所移転には、特に大きな意味あります。
家業から企業への変革に、勢いをつけてくれます。
仕組みづくり全体の主人公を、社員に移します。
そして、社長も何か吹っ切れます。同時に、社員は受け持ちを広くします。そして、社員は、自分たちで作った事務所を好きになります。

そして、さらに規模が大きくなったタイミングで、もう一度事務所を移転します。
その時には、完全に「切れます」。
事務所の内のそれぞれの机に、『役割名』が付いています。営業、営業事務、入力業務。そこに座る社員は代わっていきます。でも、その机は、存続していきます。

人の入れ替わりを、事務所という仕組みが支えています。
人の入れ替わりが、その『机』を進化させます。

固定が、停滞を招きます。
我々は、流動で強くなるのです。

会社のすべてを、流動を前提にしてつくっていきます。

 

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年商10億円への経営視点
矢田祐二

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング代表取締役

矢田祐二

執筆者のWebサイトはこちら http://www.yssc.jp/

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