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年商〇億円や社員〇名という規模の壁にぶつかる。その明確な原因と、社長がやるべきこととは?2社の事例

SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング

代表取締役 

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

H社長が、外の暑い空気を引き連れて入ってきました。

「先生、これからどうすればいいのでしょうか?」
額の汗をハンカチで拭きながら、H社長は、話し始めました。
私は、何かあったのかと思い、次の言葉を待ちます。

「やることが無いのです。どうすればいいのでしょうか?」

この2年で、H社は、飛躍のための条件を揃えることができました。
その結果、H社長は『暇』になってしまったのです。

いままで長いこと「職人社長」をやってきただけに、スケジュールが埋っていないことが不安で仕方が無いのです。


「年商数億円の壁」とは、経営の世界では良く聞く言葉です。
年商〇億円や社員〇名などある規模になると、成長が止まる、という意味です。

この原因は、明確です。次のどちらかに欠落があるからとなります。
『事業』と『仕組み』

当社が関わった2社の事例を、説明をします。

A社は、パッケージシステムを展開する会社です。
当社に、相談に来られた時には、すでに、事業モデルは、「大きくなる条件」を満たしていました。「クリエイティヴが無い」、「手間と単価が見合っている」、「そこそこの市場規模がある」。

A社長も、その事業モデルには、手ごたえを感じていました。
私は、ご提言させて頂きました。
「急いで、仕組化を進めましょう」

本格的な展開に入ると、今のような「社長」と「優秀な社員」が中心となって案件を回している状態では、崩壊するのは目に見えています。

しかし、この時のA社長には、私の言葉は、届いていませんでした。
「何とかします。人の採用もどんどんしていきます。」

A社長は、「ありがとうございました。」と言って、帰っていかれました。
それから2年後、再度の面談の申込みがありました。

予測どおりパッケージシステムは、当たりました。広告に金をかけ、集客のアクセルを踏みます。順調に受注が増えていきます。
それと合わせ、問題が多く発生するようになったのです。

営業とエンジニアの情報共有が出来ておらず、顧客の要望を満たせていません。案件の進捗管理が出来ておらず、納期遅れや、顧客への報告漏れが多く発生しました。各工程の品質も悪くなっています。

それでも、広告を緩めることはしませんでした。その時には、自社よりも大きな会社が同じコンセプトのシステムの販売を開始していたのです。

また、その時のA社長は、「優秀な人さえ採用できれば」と考えていました。

その後、完全に崩壊します。
顧客の離脱が始まりました。一部の社員は、業務をこなすために連日残業をこなしています。その一方で、多くの社員は、忙しい振りをするのです。
そして、遂に、中核を担っていた幹部からの辞表が出されたのです。

A社長が、当社に駆け込んだ時には、競合との闘いも、ほぼ負けが確定した状態でした。
「先生、仕組みの作り方を教えてください。」


B社は、販促ツールの製作販売事業を行っています。

一年でコンサルティングを終えることができました。事業モデルも内部の仕組みも出来上がりました。B社長も現場を離れ、経営に割ける時間が増えています。お薦めしたコンサルティングのフォロー契約を、受けることはありませんでした。

その後も、B社の快進撃が続きます。
SNSを拝見していると、「過去最高益」や「会社の雰囲気の良さ」が発信されています。順調そうで嬉しく思っていました。

一年後に、B社長のSNSを拝見すると、「これはどうかな」という取組みがあります。
社長自らユーチューブ動画に出て宣伝を行っています。
広告では、クリエイティヴを売りにしています。
社内の楽しそうな取組みを発信しています。新入社員の紹介をしています。
これら全体から発するものは、小さな企業を集めるようにできています。

これらは、「大きくなる事業」の考え方とは、完全に真逆の取組みとなります。人を売る、クリエイティヴを売る、そして、小さな単価を追う。
これでは、昔のB社に戻ってしまうと予測されたのです。

それから更に一年が経つ頃です、B社長から面談の申込がありました。
案の定、事業モデルの崩壊を招いていたのです。

B社長は言われました。
「また、色々やりたい病が出てしまいました。そして、不安から、更に色々手を出してしまう。そのサイクルでした。」


A社は、「事業モデル」は良くて、「仕組み」がダメなパターンです。
B社は、「仕組み」は良くて、「事業モデル」がダメなパターンです。
このどちらも、『停滞』することになります。

この停滞のことを、年商の壁や組織の壁と呼んでいるのです。

多くの年商数億円の会社は、「事業モデル」、そして、「仕組み」、どちらも出来ていません。どちらも、悪いのです。
大きくなりようが無い事業モデル、そして、属人的な業務の回し方です。
それなのに、大きくしようと足掻いています。

この両方の獲得を、急ぐ必要があります。その獲得なしには、この先は無いのです。

この二つの獲得ができると、次に移ることができます。
それは、「組織」です。組織の構築に取り掛かることになります。

年商10億円ビジネス(事業を大きく飛躍させるために)には、3つの条件が必要になります。
事業モデル、仕組み(正確には分業の仕組み)、そして、組織です。

事業モデルも仕組みも、その瞬間に最適化されたものです。
その時には通用したとしても、数か月後、一年後には、確実に使い物にならなくなります。絶え間ない変更、すなわち、進化が必要になるのです。

その変化を担うのが、組織です。
組織とは、「事業モデルと仕組みを変化させる機能」となります。

この機能があるお陰で、環境の変化に対応することができます。
業界を取り巻く法律が変わります。決裁のシステムの変更が必要になります。
商品や取引先も変わります。そのたびに、仕組みの変化が必要になるのです。

それ以上に、事業モデルが当たれば、急激に、色々なものが変わることになります。顧客数や物、データ、働く人が急激に増えます。そして、一つひとつの業務に、より高い質が求められるようになります。

それに追いつくことが必要です。それどころか、それに先回りして、仕組みを作り直す必要があるのです。

  • この時に、組織がない会社では、次のような現象が頻発することになります。
  • ・社長が「今後は、こうしよう」と方針を決定します。その多くが、定着しません。その結果、数か月後に、問題が再発することになります。
  • 「来年には、この業務の本格的な見直しが必要である。」との会議での意見は、忘れ去られます。期末まで「記録しておく」という機能が無いのです。
  • 各会議で、問題点とその時の対処は話し合われるが、それ以上はありません。継続的な改善が、なんせ苦手です。根本的な対策が取られないのです。
  • 各部で、PDCAが回っていません。目標を達成しようという気概はありません。期初に作った経営計画書は、早々に机の引出しに仕舞われています。

 


事業、仕組み、組織。
ここまで出来てやっと、会社は次のステージに進むことができます。
年商数億円を脱し、年商10億円という次の規模に入ることができるのです。

年商〇億円や社員〇名の壁という表現は、私自身は好きではありません。しかし、これはこれで上手に表現されているものとも思います。

実際に多くの会社は、この規模を脱せずにいるのです。
法人の99%が、抜けることが出来ずに、成長を止めることになっています。(実際は、衰退を始めている)

冒頭のH社長は、それをやり切りました。
その結果が、「暇になりました。」なのです。

ここから、やっと経営者としての本当の役目に集中できることになります。
社長は、より会社を成長発展させるために、動くことになります。

市場の変化をいち早く察知します。決断に近い決定をし、事業を変える指示を出します。自社のサービスや仕組みの改善が無いかを、自ら動き、確認します。そして、再度方針を出し、各部門長に依頼をします。その進捗を確認します。

それに集中できるのです。
時間は十分にあります。今なら、それを適切に使う力もあります。
社長が、社長としての動きをするだけです。それで、更に事業を早く拡げることができます。

やっと望んだ状態が、手に入ったのです。
これらです。暇になった後が、いよいよ本番となります。

 

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