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経営者が「決める」だけの仕事ができる組織体制の構築を

  知財・ライセンスの収益化 後藤昌彦 SPECIAL
後藤昌彦 SPECIAL

知財・ライセンスの収益化コンサルタント

株式会社 IPMaaCurie(アイピーマーキュリー) 代表取締役 後藤昌彦

知的財産、マーケティング、マネジメント…を融合し、ライセンスによる収益を恒常的に得る仕組を創るコンサルタント。「見えない有益資産」である知的財産を見える化し、将来、億単位の収益向上に繋がる新たな収益力を引き出す独自の仕組みづくりに定評がある。

A:「後藤さん、いただいた案について検討しました。また、こちらの質問にもお答えいただき、案の内容についても理解できましたのでこれで進めていただければと思います。」

B:「後藤さん、やらないといけないことは多々あることも、ちゃんと優先順位をつけないといけないことも分かっているんですが、マンパワーが不足していて、結局私が
やらないといけないことが多くなり、業務の整理をできる状況ではなくなるんです。」

上記AとBは、全く違う会社の方がそれぞれ私と打ち合わせした際におっしゃった言葉です。ちなみに、Aは開発のご担当者、Bは経営者のお言葉です。

私が、この対話から何を言いたいのかというと、Aの会社とBの会社では、どちらが経営者が本来やるべき仕事をやっているか?ということです。

Aの場合は、開発と知的財産について開発の担当者に権限を委譲し、その方の判断で物事が動くようになっている(経営者はやるかやらないかの決定をするだけ)ことが
推測できます。

一方、Bの場合は、若い方がまだ成長途上にあるという事情を差し引いても、経営者が実務を兼務し、本来やるべき仕事が十分できていない可能性があるように思われます。

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どちらがいいでしょうか?

知的財産の業務も、例えばベンチャーを立ち上げた当初は組織体制があってないようなものなので、経営者が実務を兼務することはいたしかたない部分があります。

しかし、たとえ時間がかかっても社内で教育し、実務を任せられる人財の育成が必要であることは言うまでもありません。知的財産業務も同じです。

特に技術系の経営者は、自らが会社を立ち上げ、かつ技術能力も高いゆえに「自分でやった方が早い」という感じで実務もやってしまいがちです。

そこはあえて、若い人財に失敗も含めて経験させるべきですし、経営者は実務者に判断材料を提供させるようにし、自らは「決める」だけにする体制・環境を構築することが必要です。

時間はかかりますが、結局その方が戦略の策定と実行もできるし、会社は成長するのではないでしょうか。

「決める」ことができる組織体制の構築を時間をかけてやっていきましょう。

 

【知財・ライセンス】会社に眠っている資産を収益化する視点
後藤昌彦

知財・ライセンスの収益化コンサルタント

株式会社 IPMaaCurie(アイピーマーキュリー)代表取締役

後藤昌彦

執筆者のWebサイトはこちら http://www.ipmaacurie.com/

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