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社長と仕組みだけで、事業は回るか?YES。 では、会社は成り立つか。NO!成り立つ訳がない!その理由とは?

  年商10億事業構築 矢田祐二 SPECIAL
矢田祐二 SPECIAL

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング 代表取締役 矢田祐二

指導暦18年、これまでに200社以上の実務コンサルティング実績を持つ経営コンサルタント。「10億円事業構築」に強みを持ち、直近5年では、導入後数年で年商数億が10億越えをした企業は20社以上と驚くべき成果を出している。

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私の前に座るS社長の顔は、疲れています。

スタッフ全員から退職願が提出されたのがちょうど2か月前。
それを機に、責任者のパワハラの実態を知ることとなりました。社長は、各者との面談により鎮静化をすることができました。

そして、昨日、再度退職願いが出されました。
夜半まで粘り強く話をするものの、スタッフの気持ちを変えることはできませんでした。
「矢田先生、私は何を間違えたのでしょうか?」

矢田は、選べるだけの言葉を持ちません。
「人選です。」


テクノロジーの進歩により、社内にある業務の多くが、自動化されていきます。
また、同様に、外注化も進んできます。
その取組みにより、より少ない人数で、より大きな生産性を上げることが可能になります。

自動化&外注化をどんどん進めると、最終的には、社長一人で事業が『回せる』ようになります。社長一人で、ものすごい大きな生産性を上げることが可能になります。また、人を雇う「煩わしさ」からも、解放されることになります。

こんな疑問が、浮かんできます。
「社長と仕組みだけで会社は、存在し得るのか。」
そのような形態を薦める書籍も少なくありません。

答えは、NOです。
できた仕組みは、その時のものであり、その瞬間に最適化されています。
そのため、その仕組みを進化させる人が、必要になります。
お客様の要望は変わります。仕入品の状況や法律などの外部環境も、変わります。
自動化された仕組みも、例外なく変化を求められることになります。

その仕組みが、狙い通りの成果を出しているか、絶えず確認が必要になります。
ズレが生じたり、自社の優位性を保てなくなったりします。必要があれば、それを改善しなければなりません。そのサイクルは、永遠に無くせないのです。

その仕組みを改善し続けることこそが、『社員』の役目となります。
そのために、社員を雇います。仕組みを適切に保ち、動かし続けるために、社員がいるのです。社員は、仕組みに関する改善の提案を行うのが仕事になります。

そして、その社員を統制だって動かすために、管理者が必要になります。
管理者は、上がってくる提案に対し答えを出さなければなりません。
自社の事業戦略や方針から、そこに取捨選択を行います。長期短期や予算や部門間のバランスを取りながら、優先順位を付けます。それを具体的な目標に設定し、担当に割り振り、行動レベルの指示を出します。
そして、その状況を確認し、必要とあれば再度指示を出します。
その結果、一つの仕組みが改善されることになります。

仕組みを環境に適応させること、また、社長の示す方針に合わせ、変化成長させること。この役目を担うのが管理者と社員になります。

このプロセスにより、継続的に、仕組みから益を得ることができます。そのためには、社員にその能力を忌憚なく発揮してもらう必要があります。
社員の担う仕事は、決まったことをその通り行うという定型の業務ではありません。何かを作り出す必要があるため、困難が伴います。アイディアや活発なディスカッションが必要になります。それを支えるのが、信頼関係という風土です。そして、それに果敢に行動し続ける必要があります。
その統制を担うのが、管理者なのです 管理者は、チームが、モチベーションと信頼関係を維持し、邁進できるように手を尽くします。

組織は、四階層になります。
現場で実際に作業をこなし、生産する現場スタッフ層があります。
この部分を、自動化したり、外注化したりすることができます。

その上には、社員層があります。現場で起きた問題から、仕組化のテーマを発見します。それを上司に提案します。

その提案を取捨選択し管理する、管理者層があります。
そして、その上には、戦略と方針を担う経営者層が存在します。

経営者―管理者―社員―スタッフという四階層になります。

「社長と仕組みだけという会社」でも、この四階層の機能は必要になります。
全てを自動化し、社長と仕組みだけの会社も、実際のところは、社長がこの管理者と社員の役目を担っているのです。実際は、社長自身が、仕組みの改善とその統制をとっています。
仕組みは、勝手には良くなりません。提案もしてくれません。結局、新しいツールを調べたり、フローを考えたり、そのための仕組みをつくるのを、「社長」がやることになります。

それ以上に世に多いのが、「社長とスタッフだけという会社」です。
そのスタッフ層の雇用体系のなかに、「社員」という雇用体系もいます。その人達は、社員といっても、ルーチンワークをこなすスタッフと同じことをしています。作業レベルしか行わない社員です。仕組み同様に、良くしたり、提案したりすることはありません。システムやロボットの代わりに、人がやっているだけなのです。
この場合も、実質的には、社長が管理者と社員の役目を担っているのです。

どちらにせよ、『名ばかりの社長』となっているのです。
すべてを自分が考える必要があります。自分が動く必要があります。その結果、すべての対策が後手後手になります。サービスの改良やカタログのリニューアルもされません。その状況がさらに社長を忙しくします。
気づくと、社長は、管理者や社員の仕事どころか、現場でスタッフとして作業をやっています。対処的に現場に入り、益々根本的なことに手を付けられなくなります。

文鎮型組織という言葉があります。管理者不在で、社長と他の社員という組織形態です。それならまだましです。実際は、多くの企業で、社長も不在です。
誰も、鎮(おさめ)ていません。文鎮型どころか、ただの棒状の集団なのです。

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この各階層の役目(機能)が理解できると、構成員に求める素養は明確になります。

作業スタッフに対しては、作業能力と勤勉な態度です。
正確性とスピード。指示や決められたことはしっかり行う。

社員は、考える力。そして、それを行動に移す力。
「考動(こうどう)」とは、うまく言ったものです。

管理者に求められるものを一言で表現すれば、やはり『管理能力』となります。
その管理すべき対象は、時間と人になります。
この先に対しどう策を施すのか。この先にどうナレッジを残すのか。
そして、良い面も悪い面も持つ人間に、どう成果を出してもらうのか。

時間と人を管理する。
これには、高い能力が必要になります。
そして、強い自制が必要になります。
この先どうするかを考え、手を打っておかなければなりません。厳しい状況でこそ、明るくチームを引っ張る必要があります。怒れる気持ちを、そのままスタッフにぶつけるわけにはいきません。そんなことをすれば、信頼関係は一発で崩壊します。
管理者には、『人格』が必要になるのです。人格とは、目的に対する優れた自制といえます。人格と呼ばれるものを得るためには、その自制を積み上げなければなりません。
高校生を相手に、人格という言葉は使いません。
大学生にも使いません。「人格」という言葉の対象となりえるのは、早くて30代後半からとなります。それだけ、積み重ねる時間が必要なのです。それも自分自身でそれに向かう必要があります。

冒頭のS社は、教育系店舗型ビジネスを展開していました。
その一店舗で、スタッフの大量退職が出ました。
スタッフに理由を確認すると、管理者のパワハラを全員が口にしました。その管理者は、人格を持ち得ていませんでした。

S社長は、悩みました。
その責任者は、お客様からの評判が非常に高かったのです。また、このご時世に、管理者を引き受けてくれる人を探すのは容易ではありません。

そのまま時間が経ち、スタッフは、社長に対しても不信感を持つようになっていました。スタッフはすでに、その管理者を見切っていました。そこに手をつけない社長は、自分たちよりもその管理者を守ることを選んだ、と受け取りました。

ほぼ全員のスタッフが退職した時から、S社長は、店舗に入りました。他の店舗もギリギリの人数で回しているために、応援も限られています。すぐに求人をかけます。
スタッフが入社するまでの期間は、ほとんど寝る時間もありませんでした。新しいスタッフが入っても、すぐに戦力とはなりません。
半年かかって、なんとか新しい管理者を任命し、自分が居なくても現場は回るぐらいにすることができました。

その半年間は、S社長にとって、非常に良い時間となりました。
現場に入ることで、あらためて自社を見直すことができました。自ら新人に教えることで、不足するものが解りました。
マニュアルがありません。業界向けの冊子はあっても、自社の実状に合っていません。また、方針書もありません。そのため、自分たちで判断することができません。新人用のテキストも、過去に誰かが書いたメモがあるだけです。

「良くこれで、やってきたものだ。」S社長は、驚きました。
そして、猛省しました。過去のスタッフにも、あの責任者にも、申し訳ないことをした。

半年間、S社長は、昼は現場に出て、夜はそれらの製作を進めました。
一枚できるとその分だけ楽になります。その分だけスタッフが動けるようになります。それを実感する半年間でした。

現場を再度離れられたS社長は、スタッフや管理者を巻き込んでの仕組みづくりに着手しました。そして、さらに一年経つと、会社全体が組織として機能していることを実感するようになりました。

一店舗のほぼ全員が退職するという事態で、社長という業務を半年間全くすることができませんでした。その代わり、いちスタッフ、いち管理者として働くことができました。

その結果、社長の仕事に戻ることができました。
正確に表現すれば、あの事件から一年半後に、初めて「社長の仕事」を知ることができました。

S社長は言われます。
「過去の当社は、作業スタッフしかいませんでした。仕組みをつくる人はいません。そして、経営をする人もいませんでした。」

『名ばかり管理者』を生む一番の理由は明白です。
『名ばかり社長』が居ることです。
社長が社長の仕事をやっていないために、名ばかり管理者が誕生するのです。

方針も示さない、仕組みづくりの目標も示さない。スタッフを採用し、現場にあてがっていれば、うまく回ると思っています。
役員報酬をもらいながら、顧客に対しても、働く者に対しても、役目を果たしていません。

社長と言う役割は、お客様に対しても、働く者に対しても大きな影響力を持ちます。それだけに、その役目を担う者には、それだけの能力が必要になります。
社長には、その経営者の役目を全うするだけの、能力が必要になります。

その能力は、その役目を全うするための強い自制により、磨かれるものなのです。

 

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年商10億円への経営視点
矢田祐二

年商10億事業構築コンサルタント

株式会社ワイズサービス・コンサルティング代表取締役

矢田祐二

執筆者のWebサイトはこちら http://www.yssc.jp/

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